Андрей ВАКУЛЕНКО, 
президент
ПО "Радуга"
ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ НКО
Эти таблицы предлагается использовать для оценки организационного развития некоммерческих организаций (НКО). НКО качественно оценивается по ряду параметров, которые сгруппированы в 5 блоков, соответствующих наиболее важным аспектам деятельности НКО.
При выборе этих блоков сделана попытка рассмотреть внутреннее устройство организации не как самоценность, а с точки зрения влияния на жизнь общества за пределами организации и обеспечения этого влияния. Кроме того учтен экспертный опыт и наблюдения за реальной жизнью российских некоммерческих организаций.
Блоки представлены несколькими шкалами. Каждая шкала это четыре описания различных состояний организации от начинающей до успешной. Предполагается, что для оценки организационного развития НКО по каждой шкале будет выбираться описание, наиболее точно определяющее реальное положение дел. В процессе оценки эксперт может столкнуться с тем, что по некоторым шкалам организация демонстрирует признаки, относящиеся к различным пунктам. В этом случае необходимо оценить, где лежит "центр тяжести" данной организации.
Предполагается, что данный инструмент будет использоваться для оценки изменений, происходящих в организации с течением времени и для организационного консультирования НКО. Вряд ли он может быть использован для сравнения различных НКО "по баллам".
Несмотря на то, что в каждой шкале пункт 4 соответствует более "продвинутой" организации, чем пункт 1, не надо добиваться от конкретных НКО высшей оценки по всем шкалам. Каждая организация неповторима, в том числе и в том, какую стратегию организационного развития она выбирает. Поэтому организация, которая целенаправленно занимается своим оргразвитием будет выделять ключевые направления "работы над собой". Этот инструмент может быть использован для построения "профиля" организации и выбора стратегии и ключевых направлений.
Работа сделана по заказу Программы поддержки общественных инициатив при поддержке Агентства Международного Развития США. Автор выражает свою признательность коллегам без критических замечаний и советов которых эта работа не могла бы состояться: Игорю Овчинникову (ЦСПП "Голубка"), Наталье Жадько, Александру Боровых (World Learning), Екатерине Грешновой (World Learning), Георгию Козлову (15АК.). Особая благодарность московскому офису World Leanning, предоставившему для ознакомления свои методические материалы по оценке организационного развития.
А. Содержательная деятельность / предоставляемые услуги.
Этот блок занимает центральное место в оценке организации, поскольку именно он задает смысл существования организации. В блоке 3 шкалы:
А.1. Качество услуг / работ
А.2. Квалификация/компетентность специалистов
А.З. Экономическая эффективность
Б. Управление деятельностью
Блок предполагает оценку того, насколько деятельность организации продуманна, целенаправленна и спланирована. В блоке две шкалы;
Б.1. Миссия, стратегия, задачи 5.2. Выявление нужд, планирование, действие, оценка результатов
В. Интеграция в гражданское общество
Блок описывает важнейший процесс перехода НКО от организации обслуживающей клиентов, к организации представляющей клиентов (через этап партнерства). Именно этот процесс интегрирует НКО в структуру гражданского общества. В блоке 5 шкал:
8.1. Прозрачность для контроля, открытость
8.2. Привлечение добровольцев
8.3. Попечительский совет
8.4. Поддержка деятельности клиентами/общественностью
8.5. Защита гражданских интересов
Г. Культура рабочих отношений
Этот блок посвящен оценке тех механизмов, которые позволяют организации транслировать образцы своей деятельности новым сотрудникам, поддерживать функционирование организации и совершенствовать его. Именно этот блок описывает то, что делает организацию организацией. В блоке 4 шкалы:
Г.1. Стиль и отношения в команде
Г.2. Традиции
Г.З. Письменные нормы
Г.4. Включенность в провессиональную среду / сети
Д. Ресурсы
Этот блок описывает некоторые ресурсы, необходимые для обеспечения деятельности организации. В блоке 3 шкалы:
Д.1. Человеческие ресурсы
Д.2. Финансовые ресурсы
Д.З. Помещение и оборудование
А. Содержательная деятельность / предоставляемые услуги 
А.1. Качество услуг /работ 
1. Результаты деятельности приемлемы, но ниже ожиданий клиентов/доноров,
2. Результаты деятельности соответствуют или превосходят ожидания клиентов/доноров.
3. Результаты деятельности превосходят ожидания клиентов/доноров и признаются местным профессиональным сообществом.
4. Результаты деятельности превосходят ожидания клиентов/доноров и признаются профессиональным сообществом в федеральном и/или международном масштабе.
А.2. Квалификация/компетентность специалистов 
1.. Сотрудники не имеют соответствующей подготовки и опыта работы. Деятельность осуществляется на уровне здравого смысла.
2. Некоторые сотрудники прошли подготовку на краткосрочных курсах, самостоятельно изучают литературу и публикации по тематике содержательной деятельности.
3. Большинство сотрудников прошли подготовку, некоторые получают специальное образование. К деятельности организации привлекаются высококвалифицированные эксперты.
4. Некоторые сотрудники имеют соответствующее образование, остальные прошли специальную подготовку в организации или на курсах. Организуются стажировки сотрудников в других организациях, их участие в профессиональных семинарах и конференциях. Эксперты в области содержательной деятельности входят в попечительский совет. Организация передает свой опыт коллегам.
А.З. Экономическая эффективность 
1. Руководители организации никогда не оценивают, каких затрат стоят результаты деятельности НКО.
2. Количество средств (ресурсов), которые затрачивает НКО выше, чем у других НКО, коммерческих или государственных организаций, достигающих аналогичных результатов.
3. Деятельность НКО сравнима (примерно соответствует) по экономической эффективности с другими организациями.
4. НКО использует эффективные технологии и достигает результатов с меньшими затратами в сравнении с другими организациями. Либо качество этих результатов существенно выше.
Б. Управление деятельностью Б. 1. Миссия, стратегия, задачи 
1. Миссия НКО не сформулирована. Руководитель организации в ответ на вопрос, чем занимается организация, начинает длинное и пространное перечисление направлений деятельности.
2. Миссия сформулирована, однако стратегия не выработана. Руководитель организации ставит перед сотрудниками задачи интуитивно связанные с осуществлением миссии.
3. Миссия сформулирована и записана, руководителю известна стратегия ее осуществления, а сотрудникам - их задачи. Однако сотрудники не понимают, какую роль играет их работа в общем стратегическом замысле.
4. Все сотрудники организации знают в чем состоит миссия организации, понимают стратегию ее осуществления и знают, какие задачи, в какой срок и зачем им необходимо решить,
Б.2. Выявление нужд, планирование, действие, оценка результатов 
1. Деятельность организации не планируется. Она состоит из "текучки" и непосредственной реакции на внешние события.
2. Руководитель организации создает планы работы, которые осуществляются сотрудниками, результаты работы организации регулярно оцениваются, но никак не связываются с процессом планирования. Иногда достигнутые результаты признаются успешными, при этом игнорируется, что они не совпадают с запланированными.
3. Цикл деятельности (от выявления нужд до оценки результатов) осуществляется, но в неполном варианте. Отсутствует выявление нужд или оценка результатов. Либо планирование осуществляется от случая к случаю, например при написании заявки на грант.
4. Сотрудники НКО осуществляют непрерывный цикл выявления нужд (проблем), планирования деятельности в соответствии с этими нуждами (включая способ оценки результата), осуществления намеченных планов и оценки успеха в соответствии с запланированной процедурой.
В. Интеграция в гражданское общество
В.1. Прозрачность для контроля, открытость 
1.Никто кроме руководителя не знает, на какие средства существует организация. Клиенты/общественность не понимают, какие услуги они могут получить в НКО и на каких условиях. Документации фактически не ведется. Руководитель считает, что деятельность организации - его личное дело, за которое он ни перед кем не должен отчитываться.
2. Организация предоставляет отчетность в соответствии с требованиями доноров. Ведется бухгалтерский учет. Иногда по требованию доноров осуществляются аудиторские проверки. Однако руководство считает это обузой, которую надо терпеть для получения финансирования. Клиенты/общественность и коллеги смутно понимают, что делает данная организация.
3. Организация добровольно принимает на себя обязательства по открытости и прозрачности. Руководители считают это необходимым условием для построения партнерских отношений с клиентами/общественностью, коллегами и донорами. Руководители предпринимают конкретные шаги по приданию организации публичного характера.
4. Клиентам/общественности и сотрудникам известен бюджет НКО, понятны источники финансирования и известны конкретные результаты деятельности и выводы аудиторских проверок. Они принимают непосредственное участие в оценке этих результатов и в бюджетном процессе. Существуют письменные правила об условиях предоставления услуг и клиенты/общественность участвует в их выработке. НКО рекламирует свою деятельность, регулярно публикует убедительные отчеты и старается привлекать людей к участию в своей деятельности. Организация предоставляет другим НКО доступ к наработанным технологиям и собранной информации.
В.2. Привлечение добровольцев 
1. Добровольцев в организации нет. Руководители НКО уверены, что в наше время никто бесплатно ничего не делает.
2. Организация привлекает клиентов/общественность для помощи в проведении крупных акций. Иногда добровольцы помогают выполнять рутинные операции. Некоторые из них входят в команду, однако этот процесс никем специально не организуется. Клиенты/общественность приступают к добровольной работе самостоятельно, их труд не учитывается. Нет базы данных по добровольцам. Отсутствует ясная политика по отношению к добровольцам.
3. Организация считает работу с добровольцами важной частью своей содержательной работы. К привлечению добровольцев относятся также серьезно, как к приему сотрудников на работу. За планирование и осуществление этой деятельности отвечает один из руководителей НКО. Ведется база данных по добровольцам. Они участвуют в обсуждении важных решений.
4. Клиенты/общественность работающие в организации как добровольцы составляют ее ядро. Они занимают различные должности в организации, как исполнительские, так и руководящие. Принимают участие в выработке стратегии, планировании, осуществлении деятельности и оценке результатов.
В.3. Попечительский совет 
1. Попечительский совет (или аналогичный орган) отсутствует.
2. Попечительский совет фактически является консультативным советом с совещательным голосом. В него входят руководители организации, коллеги из других НКО, известные люди с "громкими" именами. Члены совета получают информационные пакеты (бюллетени) о деятельности организации, но не имеют о ней ясного представления. Тем не менее руководители НКО иногда обращаются к членам совета за консультациями.
3. Попечительский совет формально наделен решающими полномочиями. Он состоит в основном из экспертов по различным аспектам деятельности НКО и известных людей с "громкими" именами. Совет собирается редко м на своих заседаниях рассматривает отчет руководителей организации. Руководители организации часто обращаются к членам совета за консультациями.
4. Попечительским совет действительно вырабатывает стратегию осуществления миссии, участвует в деятельности по сбору средств и по связям с общественностью и контролирует соответствие деятельности НКО выбранной стратегии. В попечительский совет входят клиенты/общественность и эксперты по различным аспектам деятельности НКО. Определены функции и ответственность каждого из членов попечительского совета.
В.4. Поддержка деятельности клиентами/общественностью 
1. НКО ни копейки не получает от своих клиентов/общественности. Руководители организации считают это своим большим достижением.
2. Клиенты/общественность иногда делают небольшие пожертвования, как правило в натуральной форме. Руководители организации признают важность такой поддержки, однако не осуществляют никакой деятельности по сбору средств среди клиентов/общественности.
3. Клиенты/члены организации платят членские взносы и/или частично оплачивают услуги организации. Эти поступления носят символический характер и рассматриваются руководителями организации как индикатор признания деятельности организации ее клиентами/общественностью.
4. Членские взносы, плата клиентов за услуги, индивидуальные пожертвования от клиентов/общественности (в том числе натуральные) составляют существенную долю в бюджете организации. Они рассматриваются как стабильный источник средств, помогающий сгладить неравномерности в поступлении других видов финансирования.
В.5. Защита гражданских интересов 
1. Клиенты/общественность понимаются как объекты деятельности НКО, в крайнем случае потребители услуг. Организация не взаимодействует с местными законодателями, а администрация рассматривается ими только как источник средств.
2. Клиенты/общественность привлекаются к определению нужд и участвуют в оценке деятельности организации. НКО лоббирует в местной администрации выделение средств для своих клиентов. При этом возможна жесткая конкуренция с другими НКО. Руководители организации утверждают, что "не занимаются политикой".
3. Клиенты/общественность рассматриваются как партнеры НКО. Организация понимает необходимость защиты их гражданских интересов перед местными законодателями и администрацией, проявляет интерес к законодательному процессу, вступает в контакты с администрацией и другими НКО. Однако эта деятельность не организована, никто в руководстве организации за нее не отвечает, она не подкрепляется ресурсами организации.
4. Защита гражданских интересов (лоббирование) в области миссии организации понимается как существенная содержательная деятельность организации, которая осознает себя представителем клиентов/общественности. Эта деятельность специально организуется и управляется. НКО для се осуществления взаимодействует с местными законодателями и администрацией, со средствами массовой информации и вступает в коалиции с другими НКО.
Г. Культура рабочих отношений 
Г.1. Стиль и отношения в команде 
1. Сотрудники не задерживаются в организации надолго. У них нет общей истории. Они не являются носителями ценностей и идеалов. Они плохо совместимы друг с другом и слишком разные для успешной работы.
2. Только руководитель является носителем стиля и ценностей. Тем не менее, он ведет работу по формированию команды единомышленников. Сотрудники удовлетворены тем, что они работают именно в этой организации, гордятся общими достижениями.
3. В организации существует ядро сотрудников/добровольцев, которые разделяют идеалы и ценности. Однако это ядро еще не распространяет своего влияния на всю организацию. У сотрудников однако уже есть общие достижения и опыт совместного преодоления трудностей. Как правило, принимая важные решения руководитель советуется с сотрудниками.
4. Существует ярко выраженный стиль команды, отличающийся от других организаций. Новые сотрудники подбираются так, что бы они соответствовали этому стилю. Все они проходят период неформального вживания в команду, когда их знакомят с историей команды и передают им идеалы и ценности. Важные решения принимаются сообща и при общем согласии. В то же время каждый сотрудник может при необходимости принять на себя ответственность за всю команду. Несмотря на то, что обязанности распределены, сотрудники предпочитают работать сообща, могут заменять друг-друга на рабочих местах.
Г.2. Традиции 
1. Время существования организации еще слишком незначительно, что бы сформировалась ее история, а повторяющиеся типы деятельности превратились в традиции и правила. Возможно, руководитель не придает им значения и традиции формируются случайным образом.
2. Носителем традиций является руководитель. Он их придумывает, поддерживает и внедряет их. Он же и борется с традициями, которые мешают деятельности организации, и вводит в курс дела новых сотрудников и добровольцев.
3. Носителями н инициаторами норм деятельности является ядро команды, как правило это сотрудники, работающие в организации достаточно долго. Возникают первые сформулированные правила. Часто они принимаются без общего обсуждения.
4. Существует развитая система традиций, перекрывающая практически все сферы деятельности организации. Некоторые традиции сформулированы в виде устных правил или неписанных законов. Такие правила используются для разрешения разногласий или при принятии сложных решений. Традиции и правила регулярно обсуждаются всеми сотрудниками, оценивается эффективность их применения с точки зрения осуществления миссии и сохранения стиля, вносятся коррективы. Члены команды сами создают и поддерживают новые традиции. Новых сотрудников знакомят с основными нормами и традициями. Неписанные правила ложатся в основу изложенных на бумаге норм деятельности.
Г.З. Письменные нормы 
1. Не существует никаких документов регламентирующих деятельность организации. Либо существующие документы никогда не применяются и их содержание никому не известно. Принятые решения не записываются и через некоторое время никто не может вспомнить, были ли они в точности выполнены.
2. Принимаемые решения записываются. Эти записи сохраняются и используются в процессе оценки и планирования деятельности. Документы регламентирующие деятельность организации разрабатываются по требованию доноров или в конфликтных ситуациях, и практически не используются.
3. Разрабатываются должностные инструкции. Описываются процедуры планирования и принятия решений. Сотрудники и добровольцы принимают участие в выработке и обновлении этих документов.
4. Существуют постоянно обновляемые пакеты инструкций, описывающие практически все часто повторяющиеся действия. Эти инструкции используются для обучения новых сотрудников и добровольцев. Письменно сформулированы процедуры регламентирующие деятельность организации и к ним апеллируют в спорных ситуациях. При приеме на работу сотрудника или добровольца заключается договор, точно описывающий его обязанности, полномочия, ответственность и обязанности организации. Вся эта документация доступна всем сотрудникам и добровольцам.
Г. 4. Включенность в профессиональную среду / сети 
1. Организация не поддерживает никаких контактов с коллегами и не подозревает об их существовании. Лидеры организации строят ее работу на основе здравого смысла, проб и ошибок. Обычно на этом этапе руководители описывают деятельность НКО эпитетами "уникальный", "единственный в мире". "экспериментальный".
2. Руководители организации знают о существовании НКО и/или государственных и коммерческих организаций действующих в той же области. Однако не поддерживают с ними никаких контактов и подвергают их сокрушительной критике.
3. Сотрудники НКО устанавливают контакты с коллегами. Принимают участие в семинарах и конференциях, однако тщательно оберегают "секреты" своей работы и считают опыт других организаций неприменимым в их уникальных обстоятельствах.
4. Организация включена в профессиональное сообщество или сеть аналогичных организаций. Опыт коллег тщательно анализируется, даже если он противоречит собственному опыту организации. С другой стороны, организация вносит свой вклад в жизнь сети / профессионального сообщества: публикует методические руководства, проводит семинары и т.п.
Д. Ресурсы 
Д.1. Человеческие ресурсы 
1. В организации некому работать потому, что нет денег на зарплату. И нет денег, потому что некому заниматься сбором средств. В организации один сотрудник - ее основатель, который работает на износ.
2. Большинство квалифицированных сотрудников работает по контракту. Как правило они работают на четверть ставки в шести различных организациях. Они не связывают свою карьеру с организацией, а руководитель воспринимает их как наемную рабочую силу, о развитии которой не имеет смысла заботиться. Тем не менее подбору сотрудников придается значение. Организация начинает структурировать свою деятельность, выделяются рабочие места, должности.
3. Сформирована команда сотрудников, связывающих свою карьеру с организацией. Появляются добровольцы в течении долгого времени работающие в организации. НКО начинает заботиться об обучении и повышении квалификации сотрудников. Организация становится относительно конкурентноспособной на рынке труда (по крайней мере среди других НКО и государственных организаций).
4. Формирование человеческих ресурсов осуществляется как целенаправленная деятельность. Она подкреплена ресурсами организации. Осуществляется планирование потребностей в человеческих ресурсах на следующих этапах работы НКО. В соответствии с этими планами осуществляется обучение и переподготовка сотрудников и добровольцев. Сотрудники и добровольцы имеют возможность профессионального роста м это поощряется организацией.
Д.2. Финансовые ресурсы 
1. У организации нет средств. Изредка и нерегулярно поступают случайные пожертвования или государственные субсидии. Сотрудники подчеркивают отсутствие средств, как свидетельство бескорыстия и духовности.
2. Организация использует любую возможность раздобыть деньги. Иногда это несвязанный бизнес, иногда участие в проектах не связанных с миссией. Однако появляется первый опыт привлечения финансовых ресурсов, взаимодействия с донорами и отчетности за полученные средства. И главное, появляются сами финансовые ресурсы.
3. Сбор средств и привлечение финансовых ресурсов осознается как самостоятельная функция. На этом этане за эту работу обычно отвечает директор, а не специально выделенный для этой работы сотрудник. НКО стремиться получить финансирование на осуществление миссии и отсечь деятельность слабо с этим связанную. Финансирование становится стабильным, но неустойчивым. Бюджетный процесс осуществляется в полном объеме.
4. Деятельность по привлечению финансовых ресурсов осуществляется регулярно и целенаправленно, как одна из функций организации. Вырабатывается стратегия финансирования. У организации не менее 5 независимых источника финансирования, каждый из которых обеспечивает не менее 10% бюджета. Доноры входят в попечительский совет и принимают участие в управлении организацией.
Д.З. Помещение и оборудование 
1. У организации нет ни помещения, ни имущества. Деятельность осуществляется дома у членов/сотрудников организации.
2. У организации есть только маленький офис и/или она делит помещения с другими организациями. Собственного оборудования практически нет, но есть возможность использовать оборудование "соседей".
3. Есть подходящее помещение, но оно не оборудовано или не отремонтировано (идет ремонт). Обычно на этой стадии руководитель уделяет много внимания оборудованию рабочих мест для сотрудников, приобретению офисной и специальной техники и т.п.
4. НКО владеет подходящим помещением на правах собственности или долгосрочной аренды. Помещение отремонтировано и оборудовано для работы. Есть достаточное количество телефонных линий, телефакс, электронная почта, офисное оборудование и специальное оборудование для содержательной деятельности.